LA IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

PAULINA BRAVO CONTRERAS PhD in Education, University of Glasgow, UK. MSc in Human Resource Management, The University of Edinburgh, UK.  Ingeniera Comercial, PUCV. Académica, Escuela de Negocios y Economía, PUCV. paulina.bravo.c@pucv.cl

La formación de equipos de trabajo es una práctica común en las organizaciones (Devine, 2002; Ogbonnaya, 2019), cuyas dinámicas se han visto desafiadas por la reciente pandemia por COVID (Friedman, 2021). A diferencia de un grupo de trabajo en el cual sus miembros comparten información para el logro de objetivos individuales, un equipo se basa en el trabajo conjunto de sus miembros para el logro de objetivos colectivos (Robbins y Judge, 2017; Griffin et al., 2020).

Sin embargo, lograr el nivel de colaboración deseado para que un equipo se desempeñe de forma efectiva no es trivial. Por esta razón, se han planteado distintos marcos conceptuales y modelos que buscan orientar a los líderes dentro de las organizaciones para la formación de equipos efectivos (Devine, 2002). Si bien se ha sugerido que diversos factores relacionados con el contexto, la composición y los procesos de los equipos influyen en su efectividad para el logro de objetivos colectivos (Robbins y Judge, 2017), un aspecto común se refiere a la importancia de las relaciones interpersonales entre sus miembros. Por ejemplo, el conocido modelo GRPI (goals, roles, processes, interactions) de Beckhard (1972) sugiere que éstas son fundamentales para la efectividad de un equipo y deben basarse en un clima de confianza, comunicación y retroalimentación. Lo cual, es apoyado por investigaciones más recientes que sugieren que la confianza y la comunicación entre los miembros de un equipo son clave para las buenas relaciones y la formación de equipos de alto desempeño (Hakanen y Soudunsaari, 2012; Pentland, 2012).

Por lo anterior, fomentar buenas relaciones dentro de los equipos de trabajo debiese ser un objetivo claro para las organizaciones y sus líderes. No obstante, actualmente las organizaciones se enfrentan a mayores dificultades para lograr este objetivo. La pandemia y el creciente uso de tecnologías ha propiciado formas de trabajo virtuales que pueden hacer más desafiante incentivar buenas relaciones entre los miembros de sus equipos. En ese sentido, Haas y Mortensen (2016) sugieren que actualmente los equipos de trabajo se caracterizan por ser cada vez más del tipo 4D, es decir: diversos, dispersos, digitales y dinámicos. En este contexto, surge la pregunta sobre ¿cómo fomentar buenas relaciones entre miembros de este tipo de equipos?

En su artículo publicado en Harvard Business Review, Friedman (2021) proporciona una posible respuesta a esta interrogante. Basándose en investigaciones con equipos virtuales durante la pandemia, el autor sugiere cinco cosas que los equipos pueden realizar para cultivar las relaciones entre miembros que no necesariamente se reúnen físicamente. Estas recomendaciones se basan en cinco acciones,

• No tener miedo a llamar por teléfono, ya que, si bien las llamadas telefónicas pueden ser consideras incomodas, éstas ayudan a que se eviten malos entendidos y contribuyen a la interacción entre miembros de un equipo.
• Ser estratégicos en las reuniones, a través de una buena organización y planificación de los temas a discutir para que el tiempo del equipo sea eficiente y fomente la colaboración. Por ejemplo, estableciendo una agenda y utilizando las reuniones para temas que realmente requieren ser discutidos en conjunto, como establecer acuerdos y definir responsabilidades para ciertas tareas.
• Invertir tiempo en crear vínculos sobre temas no laborales, por ejemplo, conversando sobre películas o acontecimientos recientes, debido a que esto ayuda a identificar intereses compartidos y fomentar conexiones auténticas.
• Dar y recibir reconocimiento de forma regular, ya sea entre pares, con subalternos o supervisores, ya que el reconocimiento entre colegas ayuda generar sentimiento de valoración y aprecio que es beneficioso para las relaciones dentro del equipo.
• Fomentar la autenticidad de los miembros, para que puedan expresar sus emociones tanto positivas como negativas en un clima de confianza. De esta manera no se generaría perdidas de energía de aquellos miembros del equipo que puedan ver entrampando su desempeño por molestias con otros. Más aún, el fomentar un clima de confianza y seguridad psicológica ha sido identificado como esencial para el funcionamiento de los equipos de trabajo (Delizonna, 2017).

Si bien, estas recomendaciones se basan en investigaciones con equipos que trabajaban virtualmente durante la pandemia, parecen ser también de gran relevancia para todo tipo de equipos. Después de todo, la importancia de fomentar buenas relaciones entre los miembros de un equipo no sólo radica en su efectividad, sino también en el bienestar y satisfacción de las personas en sus lugares de trabajo.

Referencias

Beckhard, R. (1972). Optimizing Team Building Effort. Journal of Contemporary Business, 1(3), 23–32.

Delizonna, L. (2017). High-performing teams need psychological safety. Here’s how to create it. Harvard Business Review, 8, 1-5

Devine, D. J. (2002). A review and integration of classification systems relevant to teams in organizations. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 6(4), 291

Friedman, R. (2021). 5 Things High-Performing Teams Do Differently. Harvard Business Review.

Griffin, R., Phillips, J., & Gully, S. (2020). Comportamiento organizacional: administración de personas y organizaciones. México: Cengage Learning.

Haas, M., & Mortensen, M. (2016). The secrets of great teamwork. Harvard Business Review, 94(6), 70-76.

Hakanen, M., & Soudunsaari, A. (2012). Building trust in high-performing teams. Technology Innovation Management Review, 2(6).

Ogbonnaya, C. (2019). When Teamwork Is Good for Employees-and When It Isn’t. Harvard Business Review.

Pentland, A. S. (2012). The new science of building great teams. Harvard Business Review, 90(4), 60-69.

Robbins, S., & Judge, T. (2017). Comportamiento organizacional. Decimoséptima edición. México: Pearson Educación.