CONSTRUYENDO LA EMPRESA EMOCIONAL

JUAN GRAFFIGNA BORDIGONI Magister en Dirección General de Empresas, IEDE, España.  Ingeniero Comercial, PUCV. Académico, Escuela de Negocios y Economía, PUCV. juan.graffigna@pucv.cl

En su libro Funky Business, los académicos e investigadores suecos, Jonas Ridderstrale y Kjell Nordström, plantean una hipótesis muy interesante respecto a la incorporación de los aspectos emocionales en el gerenciamiento de las empresas.

La emoción y la imaginación no son un departamento, sino una filosofía y una actitud.

Según los autores, existen cuatro formas de comunicarse con cualquier clase de persona: apelar a la razón, al afecto, a la intuición y al deseo. La razón es una cuestión lógica (órgano involucrado: cerebro), el afecto tiene que ver con el amor (órgano involucrado: corazón), la intuición es una segunda mirada (órgano involucrado: estómago) y el deseo corresponde a la sensualidad (abdomen). Cada vez que nos comunicamos con alguien utilizamos una mezcla de esos cuatro componentes.

La cuestión clave hoy es determinar si utilizamos estos factores en una mezcla correcta. En una época de exceso de información, donde la atención es difícil de conseguir, la pregunta es si estamos logrando comunicarnos efectivamente, en particular con nuestros colaboradores y con nuestros clientes. Existe evidencia que la mayor parte de las personas y empresas podrían agregar más sentimiento a sus mensajes. Ya no basta sólo con limitarse a razonar con la gente, ha llegado el momento de empezar a ayudarla, de apelar a su afecto, intuición y deseo.

La mayor parte de los directores y gerentes de empresas son expertos en la primera categoría. Su formación profesional los hace moverse principal y casi exclusivamente en el ámbito de la lógica (Ingenieros, Abogados, Economistas, MBA, etc.). A estos ejecutivos normalmente se les remunera para que razonen. Sin embargo, a veces la parte analítica del cerebro crece tanto y se vuelve tan pesada, que muchos no pueden dejar de andar en círculos. Además, esta forma de operar ha demostrado empíricamente su ineficiencia. En la década de los setenta y comienzos de los ochenta, muchas empresas crearon departamentos de planificación estratégica, los cuales permitirían planear de mejor forma el futuro. ¿Lo lograron?, ¿Pudieron prever la crisis del petróleo de los años setenta?, ¿Pudieron prever la caída de la Unión Soviética o del Muro de Berlín, con sus correspondientes impactos políticos, económicos y sociales? Cuántas empresas crearon departamentos de calidad en la década de los noventa. Hay miles de departamentos o unidades de atención al cliente y, sin embargo, la calidad de servicio dista mucho de un nivel de excelencia en la mayoría de las empresas.

Hoy que estamos viviendo la era del afecto, el éxito depende cada vez menos de nuestra capacidad de razonar. En el mercado hay millones de personas inteligentes y preparadas. En la nueva economía la labor de la empresa es acompañar a la gente en un viaje hacia un futuro inseguro y caótico, cada día.

Hacer eso requiere explotar la dimensión del afecto y del deseo. Las historias tienen que incluir esos factores, y el de la intuición. Guiar a la gente no significa razonar con ella siempre.

El éxito requiere que deje de fijarse en la cabeza y se centre en el resto del cuerpo.

La única forma de conseguir verdaderos beneficios es atraer la parte emocional de los consumidores y de los colaboradores, apelando a sus sentimientos y a su imaginación, y no sólo centrarse en la parte racional. Si nos limitamos a razonar, deberemos lidiar con la racionalidad económica del consumidor exigente y del colega calculador. El resultado será la falta de beneficios porque competirá con un sinfín de empresas similares. Desde el punto de vista interno, lo mejor que podrá lograr es competencia sin compromiso, el primer paso hacia la destrucción de la competencia. Por el contrario, el éxito requiere que nos dejemos de fijar en la cabeza y nos centremos en el resto del cuerpo.

La forma de lograr instalarse en el mercado es dejar la cabeza y centrarse en el resto del cuerpo, en el corazón, el estómago, el abdomen de la gente, para conseguir su afecto, su intuición y su deseo. Este razonamiento debe aplicarse en el mundo de los negocios. Notemos el caso de Harley-Davidson. La empresa no sólo vende motos, vende nostalgia americana. Los motivos para comprar una Harley tienen poco que ver con la razón (el precio o la calidad), y mucho que ver con el afecto, la intuición y el deseo. Un Ex CEO de la compañía planteaba: “Nuestro éxito tiene un alto contenido de emoción. Para la gente que vive en un mundo estresado, somos un símbolo de libertad e independencia”.

En la era del afecto, todas las empresas compiten entre sí. Los sectores, regiones y mercados en los que operan ya no importan. La competencia no es específica y se centra en generar buenos trabajos o productos y excelentes servicios u oportunidades profesionales. En la economía emocional, la competencia es genérica y gira en torno a lo que puede dar una buena vida a las personas, los consumidores y los compañeros de trabajo. Pasa por proporcionar sueños a las personas. Y la definición de lo que realmente significa esa vida, cambia según el grupo, según la persona y según el momento.

Es hora de empezar a tratar como estrellas invitadas a los clientes y a los colaboradores competentes esenciales. Aparecerán cuando quieran y se marcharán cuando les apetezca. Si queremos que estén contentos, no podemos sentarnos y no hacer nada. No hay forma de convencerles de que se queden, sólo hablando. Debemos demostrar nuestro interés con acciones concretas, entreteniéndoles, manteniéndoles contentos. Tenemos que crear “costos de cambios emocionales”. Para conseguir un verdadero equipo de trabajo o grupo de clientes leales, es preciso instituir la misma clase de relaciones que existen en una familia. Las rupturas, los divorcios, las muertes o pérdidas inesperadas de clientes y colaboradores que se van con la competencia, provocan ansiedad en ambas partes.

Al respecto un Gerente de Recursos Humanos de una empresa multinacional comentaba. “La idea es mantener a la gente tan ocupada divirtiéndose, que ni siquiera reciban los llamados de los cazatalentos”. Todos sabemos que las personas contentas trabajan mejor, pero ¿Cuántas empresas incluyen en su visión o misión palabras como diversión o felicidad? Uno de los mejores barómetros del rendimiento de una empresa debiese ser el promedio de veces que se ríe un empleado cada día.

El enfoque expuesto por Ridderstrale y Nordström me parece innovador y, a la vez, realista. Presenta una excelente perspectiva como para empezar a repensar y rediseñar nuestras estrategias, y la forma de relacionarnos con nuestros clientes y nuestros colaboradores.