EL VALOR DE UN SERVICIO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PABLO ESCÁRATE SÁNCHEZ PhD in Management, The University of Edinburgh, UK.  MSc in Marketing, The University of Manchester, UK. Ingeniero Comercial, PUCV. Académico, Escuela de Negocios y Economía, PUCV. pablo.escarate@pucv.cl

El concepto de valor es central en la jerga de la administración y los negocios. Frases como “hay que agregar valor a nuestros clientes”, “debemos optimizar los procesos clave de la cadena de valor” o “nuestra propuesta de valor nos diferencia de la competencia” son utilizadas con frecuencia en organizaciones, independiente de su tamaño, rubro o área geográfica. En el lenguaje cotidiano es probable que usemos la palabra valor sin que nos demos cuenta, en diferentes contextos y para referirnos a cosas distintas. Esto no es casual. Según el diccionario de la RAE, existen trece definiciones para el término valor, las cuales incluyen desde el grado de utilidad de algún objeto, en función de una prestación o necesidad a satisfacer, hasta la expresión en términos monetarios de un objeto o prestación, pasando por una cualidad de gallardía o valentía de una persona, entre otras.

La situación antes descrita también se da en contextos organizacionales, en los cuales el significado del término valor depende del contexto en el que se utilice, el enfoque analítico en el cual se enmarque un modelo en particular o incluso de la disciplina desde la cual se hace referencia a éste. Por ejemplo, en economía y finanzas, este concepto generalmente se asocia a la magnitud de un indicador, siendo usualmente expresado en términos monetarios, mientras que en marketing se relaciona con las valoraciones realizadas por los clientes respecto a los productos ofrecidos por una empresa o prestador en particular. En el presente artículo se profundizará en esta última perspectiva.

Este popular y elusivo concepto ha llamado la atención de diversos académicos de marketing, quienes han investigado las distintas aproximaciones, dimensiones e implicancias para la gestión asociada a la forma en la cual se comprende el valor por parte de los clientes. En este contexto, vale la pena destacar el trabajo realizado por Christian Grönroos (2012) y sus colegas de la denominada Escuela Nórdica del Marketing, quienes sostienen que, a pesar de coexistir múltiples definiciones, todas éstas confluyen en que el valor de una oferta se genera cuando un cliente se encuentra en una situación más favorable (respecto a un punto anterior en el tiempo) tras utilizar o disfrutar de los beneficios facilitados por una prestación recibida o un producto tangible asociada a ésta.

Esta concepción del valor, como un concepto subjetivo, multidimensional y basado en las experiencias de los clientes ha ido ganando fuerza en la gestión de marketing, ya que se distancia de nociones centradas en indicadores elaborados desde la perspectiva de la empresa (ej. foco en maximización de utilidades o ganancias en términos de productividad, eficiencia, etc.), las cuales aumentan el riesgo de desarrollar estrategias comerciales miopes con pobres resultados en mercados competitivos y experiencias ingratas para los clientes (Pine & Gilmour, 1999). Sin embargo, esta forma de comprender el valor no es nueva. Algunos autores vinculan esta aproximación más holística a conceptos postulados filósofos como Aristóteles, en su Teoría del Valor, la cual resalta el rol de las experiencias en este proceso (McColl-Kennedy & Cheung, 2019) o Platón, quien plantea la inevitable coexistencia de dimensiones extrínsecas e intrínsecas inherentes al proceso de valoración (que hacemos) de un objeto, situación o persona (Ng & Smith, 2012). 

Dado este contexto, ¿cómo podemos entender el concepto de valor desde la perspectiva del cliente? En la literatura de marketing se han desarrollado múltiples enfoques analíticos que buscan dar respuesta a esta interrogante y apoyar la toma de decisiones al interior una organización. Dentro de este amplio abanico de alternativas destaca la tipología desarrollada por French & Gordon (2019) quienes, basándose en una serie de estudios académicos en la materia, proponen que, desde la perspectiva del cliente, este concepto puede ser desagregado en seis dimensiones: Funcional, Económica, Emocional, Social, Ecológica y Comunitaria. Si bien estas dimensiones aplican a cualquier servicio, independiente de la industria o contexto de la prestación, para facilitar su comprensión, a continuación se desarrollará un ejemplo aplicado a un gimnasio.

1. Dimensión Funcional: Guarda relación con la satisfacción de las necesidades que motivan al cliente a contratar o utilizar el servicio, las cuales pueden responder a la búsqueda de beneficios concretos o a la solución de un problema puntual. En el ejemplo del gimnasio, esta motivación puede responder al deseo de encontrar un espacio que los ayude a lograr o mantener un estado físico saludable. En este caso, al momento de evaluar el valor funcional facilitado por la prestación, los clientes se fijarán en aspectos tales como la fiabilidad y capacidad de respuesta del personal de atención, la calidad de las instalaciones, variedad de máquinas, conveniencia de los horarios de atención y otros elementos tangibles asociados a la prestación.

2. Dimensión Económica: Asociada a aspectos en donde el valor de un servicio se juzga en función de su precio. Si se trata de un gimnasio de alta gama, el precio debe reflejar esa cualidad de exclusividad buscada por los clientes. Por otro lado, en gimnasios orientados a mercados masivos, el precio será evaluado en función de qué tan accesible es para los clientes contratar o hacer uso de éste. En esta dinámica también entran en juego factores como la relación precio/calidad percibida por los clientes u otros beneficios derivados de su uso que puedan ser traducidos en términos monetarios, tales como descuentos, promociones, entre otros.

3. Dimensión Emocional: Se relaciona con las emociones facilitadas por las experiencias que el cliente vive gracias al uso del servicio. Estas pueden ser emociones positivas tales como el placer, la confianza o la felicidad que el gimnasio busca evocar en sus clientes, o bien puede implicar la contención o mitigación de emociones negativas como el miedo, la incertidumbre, ansiedad u otras que puedan representar una barrera para el uso del servicio.

4. Dimensión Social: Asociada con los beneficios que emergen en los clientes gracias a la interacción con otras personas durante la experiencia del servicio. En el caso del gimnasio ésta puede ser la relación informal que se tenga con otros socios mientras se ejercita, o bien en instancias grupales como clases colectivas, las cuales pueden incluso derivar en el establecimiento de relaciones fuera del contexto de la prestación propiamente tal, lo que genera un bienestar en los clientes y un sentido de pertenencia con el prestador.

5. Dimensión Ecológica: Se refiere al impacto en el medioambiente generado por la prestación del servicio. Por ejemplo, en el caso del gimnasio los clientes pueden evaluar esta dimensión en función de la política de cuidado del agua del establecimiento, el uso de fuentes de energía renovables para sus máquinas, la provisión de contenedores para reciclaje entre otras acciones que pueden amortiguar el impacto medioambiental de sus operaciones.

6. Dimensión Comunitaria: Esta dimensión escapa al valor creado en clientes a nivel individual, pero afecta sus evaluaciones cuando pone en perspectiva los beneficios colectivos (o para la sociedad en general) que se generan gracias a la prestación del servicio. En el caso del gimnasio, tanto los clientes, como otros actores del entorno pueden tener una opinión favorable respecto a su funcionamiento en una comunidad determinada, por ejemplo, gracias a los beneficios que conlleva para la salud física y mental de las personas, se pueden generar beneficios colectivos, tales como aumentos de la productividad, menores tasas de ausentismo laboral o de ocupación de centros de salud, entre otras.

Como se desprende del ejemplo, las dimensiones descritas no son mutuamente excluyentes y su relevancia variará de cliente en cliente (o al menos entre segmentos de clientes). Sin embargo, algunas influirán más en el proceso de evaluación por sobre otras, dependiendo de las categorías de producto bajo análisis o el contexto de su consumo. Por ejemplo, en algunos servicios de la industria financiera (ej. cuentas corrientes, inversiones, seguros, entre otros) usualmente cobran más relevancia las dimensiones funcionales y económicas, mientras que en servicios basados en experiencias (ej. gastronomía, turismo, entretención, entre otras) las dimensiones emocionales, sociales y ecológicas tenderán a ser preponderantes.

En consecuencia, comprender el valor desde una perspectiva multidimensional ayuda a las organizaciones a ponerse en los zapatos de sus clientes, al facilitar la reflexión sobre los beneficios que su oferta facilita en cada una de las dimensiones descritas para sus mercados meta. Si bien agrega una cuota de complejidad al momento de medir “el valor creado” por una prestación, por otro lado, permite el diseño y entrega de ofertas alineadas con las necesidades y expectativas de los clientes. En esta línea Grönroos (2017) plantea que a pesar de que en algunos casos el valor de un servicio puede ser medido en términos monetarios, las personas a cargo de la gestión de servicios deben aceptar la idea de que gran parte del valor creado a partir de sus prestaciones, quedará expresado en sensaciones o percepciones de sus beneficiarios.  Si bien, hay muchos elementos de la creación de valor que no pueden ser medidos (o son difíciles de medir) de forma objetiva, las organizaciones al menos deben contar con procedimientos e indicadores que permitan un monitoreo de las dimensiones de valor desde la perspectiva de los clientes, capturando elementos que vayan más allá de lo estrictamente financiero o funcional, de lo contrario, la siempre amenazante miopía del marketing puede comenzar a manifestar sus síntomas.

Referencias

French, J., & Gordon, R. (2019). Strategic social marketing: For behaviour and social change. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications Inc.

Grönroos, C. (2012) ‘Conceptualising value co-creation: A journey to the 1970s and back to the future’, Journal of Marketing Management, 28(13–14), pp. 1520–1534.

Grönroos, C. (2017) ‘On Value and Value Creation in Service: A Management Perspective’, Journal of Creating Value, 3(2), pp. 1–17.

McColl-Kennedy, J. R. & Cheung, L. (2019) ‘Value Cocreation: Conceptualizations , Origins , and Developments’, en Vargo, S. L. and Lusch, R. F. (eds) The SAGE Handbook of Service-Dominant Logic. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications Inc.

Ng, I. C. L. & Smith, L. A. (2012) ‘An integrative framework of value’, Review of Marketing Research, 9(3), pp. 207–243.

Pine, B. J., & Gilmore, J. H. (2011). The experience economy. Cambridge, MA: Harvard Business Press.